罗戈研究院长潘永刚：深度解析中国合同物流，新时代已经到来

潘永刚分析了三个方面：基于对甲方和物流公司的调研得到的一些数据；现在国内商业客户所面对的供应链发展和迭代的趋势；在物流行业里会有一些什么变化。

罗戈研究院长潘永刚

9月22日，罗戈网举办了“2020（第四届）合同物流创新发展高峰论坛”，本文根据现场速记整理完成。

中国合同物流25强发布，TOP10门槛为85亿

这些数据有60个甲方参加，100个物流公司的管理层参加。这是排名25强，第一名京东物流604.4亿（2019年营收）。第二名安吉物流235亿（2019年营收）。外运股份（专业物流）198亿，中储智运170亿，一汽物流129亿，中通服务103.2亿。

整体来讲，京东物流也好，顺丰供应链也好，这都是在增速和规模上快速凸显的。我们一方面看到规模，另一方面是看到增长，更重要的是通过规模和增长找寻确定性。合同物流到底在发生什么样的变化？

甲方视角下的合同物流新变化

大家知道合同物流是为供应链的链主提供服务的，做合同物流的都说要找一个好的甲方爸爸，找到一个好甲方。

从甲方来看，大家最为关注的是线上部分。跟社交电商、直播电商、生活电商、近场电商相比，传统电商仍然是主流。其他的渠道占到了40%以上的就已经算是很多了。整个商流的发展和变化更加快速的向自有电商平台和其他直播和社交电商方向延伸。84%的企业是多类线上渠道并存，大家非常容易理解。

来看线上销售额的占比分布情况：内圈是2019年的占比，外圈是预估未来到2022、2023年的占比。现在占比20%以下的接近一半，大家都预估外圈未来占20%的只有三分之一。所以我们认为那48%当中，有17%左右会提升到下一个区间，从20%以下提升到30%。大家对未来线上占比的确定性是非常高的，疫情之后，42%的企业计划加强线上布局。

再来看一下这些甲方爸爸怎样做线上。线上的运营策略分成自营电商店铺，通过电商的经销商或者TP商代运营，大部分企业开始倾向于做自己运营。

大家知道电商代运营这个产业是随着淘宝发展起来的，现在甲方爸爸们决定自己跳进来做。这件事非常容易理解，线上占销售收入的比重超过两成，这是生意非常重要的核心部分，这个部分怎么能交给一个外包商去做呢？一定要自己去做，但是自己去做店铺的运营，不代表自己要去做物流。我们看到40%多会在未来三五年自建或者自营电商，要么已经有了，要么在计划中。

渠道未来三年发展的优先级，线上线下融合，其次是线下，然后才是线上。所以大家首选的是渠道的融合。现在单纯做线上对于所有的企业来讲已经很难了，原来的淘品牌现在都已经逐渐向线下布局了。仅有10%的客户尚未考虑全渠道，那就是90%在考虑。

转型规划中大家遇到的挑战，主要是缺乏全渠道转型的整体规划。对于传统的品牌商来讲，他们都想做全渠道，但电商怎么做？以前都是找TP商做，对于新的电商渠道怎么布局还没有概念。大家往往感觉品牌商很高大上，实际上他们不太容易走出来看世界。

传统线下整合难度较大，系统对品牌商的挑战非常大，大型企业用的都是SAP ERP，这种ERP对于原来业务财务一体化的管控是非常强的，但是对于纯线上化的订单短链的处理能力有限。所以大家往往要去买电商ERP，要把传统的线下订单的中心和线上订单中心整合起来。线上的订单由电商部门管理，线下的订单由原来的客服中心、订单中心进行处理，两者需要建立订单中台，要找寻库存，管控物流，既有电商的物流又有传统的线下物流，一个供应链中台的需求就出现了。对品牌商来讲，整个系统都要重新去购置，这个挑战也非常大。

这就涉及到了数字化。能看到，甲方有接近一半的人还没有非常清晰的数字化转型规划。对于供应链中台的建设，87%的企业考虑中台的建设，47%已经开始，40%是正在规划和筹建。

在市面上还听到一些声音，“中台到底是什么”。我们访谈的这些甲方爸爸们都在考虑和做这件事情。大家要知道，如果甲方把供应链中台构建出来，对物流公司的影响会是什么。

甲方的订单是全渠道的订单，在同样一个平台上，对于物流商的管理也希望直接直连订单平台。所以当甲方变了之后，物流必然要变，因为物流是跟着甲方走的，你没办法自己想着做好原来2B就好了，因为他们的组织一融合，电商部门跟传统的经销商管理部门一融合，整个供应链体系的规划管理必然带来物流的变化。

甲方物流2B干线外包为多，2C电商物流的电商配送外包也很高，电商的配送不找快递公司，不找这些电商物流公司，难道自己做？做不了。当然，甲方也不会自己去做运输，加上2B企业客户的运输，2B成品仓的运营，2B电商仓的运营，这些外包超过50%。

如果是从服务商的选择来看，以传统企业为主，然后是快递，然后是供应链的运营平台。首先是区域性的中小三方合同物流，然后是全国型的三方，然后是快递快运，然后是供应链运营平台，像菜鸟、京东物流，后面才是物流+互联网的平台。

报告数据显示，大家看合同物流的视角已经完全从所谓的传统合同物流真正变向了全渠道的合同物流。这是一个根本性的改变，不光是排名企业的变化，从甲方的反馈来讲，也已经实实在在地有了改变。

我们看完业务，再看一看它关注的服务商的能力。

最关注的服务商能力还是业务运作，找大家来是干活的，不是来吹牛的。然后是优化能力，之后是触达终端消费者的服务网络，再是科技，再是端到端的解决方案。

合同物流对于2B和2C的满意度表中，外圈是2C的服务商，内圈是2B的服务商。对2B服务商很满意的占比高一些，但是在评价满意这一点上，2C服务商完全超过了2B服务商的评价。当然，一定程度上因为2C服务商垄断性或者市场格局集中度比较高，你没得选。当然，满意不满意还是甲方最实实在在的感受。对2B来讲，超过50%都是感觉一般。

我们看合同物流IT鸿沟，连续四年的数据表明，甲方认为物流企业应该拥有的能力和现在是不是已经满足了他的需求的这个鸿沟，已经从75%逐渐缩减到60%、67%、52%。在过去一年，物流企业在IT提升上花了真功夫，否则甲方不会有这么明确的认知。

合同物流看自己

作为物流公司，最看好什么行业？未来想去做什么行业？

大家都想做新零售线上线下一体化，生鲜、冷链、农产品、健康医药、快消品、电商、高科技。前面这三个非常明显，大家也都看到了，如果不做线上线下一体化，感觉都不是一个追得上时尚的合同物流人。

物流公司感受到的服务需求的变化：

82%表示服务的行业变化竞争愈加激烈；77%表示客户对物流更加重视，对合同物流的服务要求更高；72%表示客户尝试线上线下渠道整合；66%表示销售的渠道逐步多元化、线上化；55%表示客户更加注重直接面向消费者的产品及服务提供。感受到的变化，基本上都是竞争加剧，线上化要求更高。

从企业反应的结构变化来看，有52%的反映整个结构变化已经发生了。大家感知到的结构变化是什么呢？更多的前置仓，区域型客户；B端到C端，线下到线上；品牌商与渠道商开始更多合作；客户倾向于管理外包。

合同物流的核心竞争力在哪里？

行业解决方案。这要求对行业的深刻理解，包括物流服务网络，精细化的运营管理能力，系统获客能力。

刚才王总讲，“我们能不能把服务产品化？”昨天，我跟一个全球最大的SaaS公司的人在聊，他们一直在做线上化的营销，他们有很多的物流客户，讲的逻辑跟刚刚王总讲的服务产品化的营销获客逻辑很加贴近。

熟悉我的人知道，我做过一段时间SaaS，对纯线上的Marketing，对“从怎么样获客转化到销售”这个逻辑非常清楚。线上化的获客逻辑比线下的获客逻辑在效率上高非常多，但是传统的合同物流都是以销售驱动，靠销售员的增加来增加销售。如果要强化能力变成Marketing驱动，就要构建一个新体系，这是我们认知上要提升的，有点像SaaS的方式，怎么样做获客。

从2C的服务来讲，已经有45%的物流公司说他已经有了2C的服务能力，有37%计划发展2C服务。

企业向2C转型遇到的挑战，首先需要组建新的运营团队服务流程。2B要去干2C，得勇敢地跨出那一步，得组建新的团队，构建新的流程，要独立运作，但是它的服务综合成本比较高，优化的难度比较大，需要新的系统、新的开发，而且对仓库的自动化要求比较高，投入比较大，这都是我们传统的2B企业如果要去做要去面对的。

91%都认为市场竞争非常激烈，63%认为同行价格竞争抢占市场严重，28%认为同行的服务创新带来竞标的压力，54%的人表示焦虑/非常焦虑。

大家遇到的竞争对手有哪些？现在已经变成了菜鸟、京东，然后是快递快运企业，顺丰、通达、德邦、安能，然后才是大型的三方，然后才是区域三方。喊了这么多年“狼来了”，狼是真来了。大家去投标，只要是成规模的，利润还不错的，大概率都会遇到供应链运营平台和网络型公司。

那物流公司在数字化上要做什么调整？41%认为数字化是物流企业的“基础设施、有力的工具”，38%认为数字化是一种战略，是物流企业未来发展的趋势。现在已经变成了大数据分析、网络优化的相关技术和服务能力。如果你去做2C，会发现订单量那么大，必须要有数据处理的能力，要有优化的能力，不仅仅是考虑操作能力。

新商业环境下的物流变革

现在国家在提经济“内循环”为主，“双循环”协同。我们把中国的市场分成城市中国和乡土中国两个层次。经济新常态和商业新常态情况之下，一二线的城市中国有消费的升级和降级。对于乡土中国来讲，消费潜力被激活。经济、商业、技术都在发生变革，使得市场发生根本性变化。

站在甲方的角度来讲，从原材料到工厂、线上线下、用户，甲方逐渐考虑如何运营用户，如何让线上线下融合，如何能够根据数据来驱动生产进行快速响应。

我们跟汽车物流的公司在聊的时候，他们认为未来像滴滴这样的线上平台可能会成为其最大的客户，因为他可能会订购汽车给到主机厂。

大家都在讲创新，平台连接一切，爆点点燃销量，资本支持扩张。我们可以看到新品牌，数字时代的原住民是从完全线上的角度成长起来。另外，传统品牌都要成为数字时代的进城者，所以大家要走到数字化的空间里面来。

对于传统品牌商来讲，从销售当中看到线上在快速增长，而线下基本是在下降或者是在维持。在这种情况之下，渠道的叠加，模式的差异，怎样去构建供应链和物流网络，构建供应链管理能力，让线上线下业务、供应链和物流都能融合等都是要思考的问题。

我们看到线上线下不同销售策略、竞争策略对应的供应链、物流服务都有不同。当然，这两个本身就在融合。

原来的供应链链条比较长，从工厂到NDC、RDC到客户。线上通过电商经销商做，也可能是通过他的电商仓做的。而纯线上非常短链，从门店直接到消费者。所以一个长链跟短链相竞争，拿同样的钱，最终比的是周转快慢，你可能一年只能做到6次周转，但别人能做到12次，效率不一样，钱生钱的速度不一样。所以你不往线上也不行，否则你的长链条可能就会落败。当然它有好处，相对比较稳固，因为底盘就已经在那里了。

这些对于合同物流有什么变化？

我们看现在的模式，刚才一直在讲线上线下，线上和线下产生相应的协同，大家以用户为中心做融合。

渠道的特征，我们要站在供应链的视角/物流的视角去看它。客户的需求、预测的准确性等，对你来讲，就是供应链的计划性。SKU数量、日单量、波动性、订单准确率、发货及时率、订单时效、退货率，在线上和线下已经有根本的不同了。

大部分传统的品牌商有线下的团队，有门店运营的团队，有线下销售的团队。大的品牌商有经销商体系，有KA体系，这两个体系是他们最核心的。这两个核心的体系到经销商、连锁门店，基本上都是通过工厂到全国总仓，再到各地分仓，然后再到门店或者经销商，这是一个基础的网络。

如果这个网络再往上叠加去看线上的部分，电商销售团队往往是新建的，这个新建可能有电商经销商，也可能有TP商，也可能是自有的运营团队，渠道非常分散，系统跟原来的ERP完全不一样，需要的是多平台的电商ERP系统。如果要把线上线下融合，必然要去打造供应链中台。对于甲方来讲，要打造这样的供应链中台，供应链的网络就要从原来的总仓、分仓延伸到经销商仓、电商仓、各电商平台仓库，然后再去触达B端和C端的客户。

带来的问题是供应链如何满足新渠道拓展的需求，如何支撑直播这样的新渠道。是否自建，何时自建，要建几个，什么时候做全国的分仓，怎样做融合……把这些问题归结到一起，我们把合同物流的新内涵用这张图展现出来。

我们一直讲合同物流为社会供应链的链主服务，大型制造业以生产、采购作为物流供应链体系的核心，这个市场相对是比较成熟的，因为其流程数字化程度相对比较高。在采购端，因为数字化产生了很多线上的供应链采购平台，不同的原材料平台会带来一些创新。

我们刚才讲的供应链核心是围绕品牌商，品牌商原来主要是线下的分销和零售。另一个大型客户是零售商（原来线下的零售商），合同物流也往往服务于他们，其市场成熟度也比较高，但是大家都得往线上转，因为纯线下已经不增长了，要靠线上拉动增长。

我们所讲的合同物流，同样是在服务于制造供应链、品牌商供应链、零售供应链、线上供应链，还是这四大类。原来大家基本讲2B，现在要完完全全把2C与面向企业的电商供应链融合起来，成为大部分合同物流企业的服务能力。

B2B物流是大家非常熟的，2B仓管理、大批量/小批次、区域配送，后面又到了电商，大家要看到电商的结构性变化。像前面所讲的，传统电商依托的是电商的仓配体系，无论是一点发全国的通达系，单一仓库发全国的网络，还是京东把它做到城市仓来做电商仓配的模式，本质上都是仓配，只不过配的距离的长短，然后产生了全国快递、城市快递、即时配。

电商还有一个广域电商和近场电商的分类，广域的电商已经变成传统电商了，现在的电商增速最快的是美团、叮咚买菜、兴盛优选，近场电商的增速更快，跟传统的广域电商完全不一样，所以他用的是前置仓，用的是即时配，这是一种新的电商物流。

合同物流模式对比，一点发全国的快递是多级转运体系。从电商仓配来讲，它是全国的仓网体系+落地配送，再加时达和即时配送体系，跟传统的物流比，这些单件成本都是高的。我问了不少做电商物流的，他认为他们的利润空间比B2B的合同物流企业利润要高，因为这个市场还处在快速增长阶段，而且底层的供给是非常充分的。

从服务和解决方案上讲，我们给客户提供合同物流的解决方案基本上按照这种逻辑：客户的订单数据拿过来，先做订单的整体分析，分析客户需要什么样的物流网络，哪几个地方做他的仓库，留多大面积，为什么这么大，仓库的库内设计和管理的逻辑是什么，覆盖的区域是多少，库存管理的逻辑是什么，业务运作的流程是什么，然后再说对应的系统是什么，大促怎么样，基本上2B按照这个逻辑。

2C的解决方案本质上也是这样一个逻辑，只不过是它对应2C的云仓网络可能配置逻辑不一样。比如在江苏这么大一个省份，你把电商仓选在南京和选在淮安，都没差异。所以，它对于网络的柔性适应度非常高，这跟2B不一样。2B选点要根据仓和运输的距离、涵盖的半径，在这中间找更好的平衡和协同的空间。仓库的设计要考虑2C的订单一旦超过每天发万单以上的时候，流水线怎么设计，大促怎样应对，多件组合区域是什么样的配置，单件直发的区域是什么配置，整个流程和仓内的布局已经完全不一样了。整个运作流程可能会更加偏向自动化的配置，订单和数据的处理要面向上游更多的电商平台，下游还要对接快递公司。这个系统的处理是接口式的玩法，跟我们传统的2B系统需求完全不一样，它的大促要提前1-4个月做非常精细化的预估，2B的挑战就相对没那么大。

基于这样的解决方案，如果把解决方案数字化，当甲方要构建供应链中台时，物流的数字化解决方案要匹配于供应链中台，能形成比较好的交互。但是系统上要更多地利用数字化的设备，中台体系能不能跟甲方的供应链中台体系对应起来，不仅仅要求要有这样的中台，而且要有控制塔、优化能力、分析能力等去支持商业变革，做供应链的可视化，做供应链的协同，同时做业务的管理和协同优化。

如果把刚才的再具象化一些，上游是客户的供应链所需要的东西，中间是物流服务商所需要的东西，基础设施已经跟原来不一样了。它有更多的自动化，更多的设备需要连接，更多的系统需要连接，更多的外围需要连接，像电子油卡、ETC、车货匹配，原来不用做直连，现在要做直连。

在这种情况下，要把自己数字化的解决方案从原来物流的运作管理迭代到供应链的协同和控制塔，还要迭代到供应链网络的优化和预测、计划管理。也就是说，对于我们的需要，已经不仅仅是在操作层面了，要发展它的供应链。

拿百世举例，百世是一个典型的网络型企业，但是他的供应链做得也不错，我们不仅要看他的供应链，也要看他供应链的服务能力跟他的快递快运的网络体系，已经形成了一种新的协同，这个新的协同是其所有的枢纽既是快递枢纽，又是快运枢纽，同时是供应链业务的云仓。在云仓之上，把加盟商又变成了他的云配站点，这是非常有意思的。云配本身就把他的加盟商的本地服务能力变成了供应链网络的服务能力，他把原来快递快运的网络通过云仓系统+云配系统构建了一个2B服务的能力，这个服务能力面向服装企业，做他们的门店配送。大家可能没想到这块业务能把他原有的网络叠加，变成一个标准化网络支撑的合同物流面向门店的个性化交互的服务网络，这是一个非常有意思的案例。

顺丰2016年就已经提出来做一体化的综合解决方案，2019年成立了顺丰供应链的业务部门，这个业务部门包含原来顺丰大网的方案+体系，包含顺丰大网的仓储体系，也包含收购的DHL，再加上科技团队，王卫直接担任CEO。

现在他们推出来的供应链数字化产品叫三正：正知、正见、正行。正知是帮助客户做品牌的营销方案，怎样选品，怎样定价，怎样做Markting。正见在帮客户做预测和计划，帮提升预测的准确率。正行是做供应链的管控，从执行到可视、异常、决策优化到大数据的集成。这是现在顺丰供应链推的数字化产品，跟一般物流公司的供应链产品已经完全不一样了。