美团模式为什么会成功（深入解读美团模式盈利模式）

去年，我们的手机巨头之一小米手机成功上市之后。紧紧地随着小米上市的步伐。美团点评也在这两天正式挂牌上市了。这对于美团来说是一个很大的好事。而且我们可以发现，美团上市发行的价定在六十九港元之间，这种价格是处于招股区间比较高的位置了。我们可以从中了解到美团有着很大的信心。

而且美团公司的估值在五百二十四亿美元左右，并且美团计划在上市融资高达三百二十六亿港元。只要拥有这些大量的资金，美团就可以在本身自己的基础上进行更大的开拓，而业务可以扩展的更加宽广一些，用户也能体验到更好的服务和体验，美团也能完成进一步的发展。

那么美团为何能够成功呢？

竞争壁垒

每一个创业者、每一个企业家，从创立公司那一天开始，就要时刻思考如何建立你的竞争壁垒。你的产品、你的服务有没有可能被别人模仿？有没有可能被竞争对手复制？有没有可能让后面追上的人踏着你的尸体踩过去？这是老板时刻要考虑的问题。美团在全国范围内有470万线下合作商户，这就是一个巨大的竞争壁垒，竞争对手很难复制，或者说复制起来需要付出很长的时间、很大的代价，因为这都是要一家一家谈、一家一家签、一家一家的教他们软件具体操作流程，这是一个巨大的工程。

我再举一个相反的例子，来说一下竞争壁垒。有一家专门做出行市场的独角兽公司，大家都知道，叫滴滴。估值很高，但这家公司就没有什么竞争壁垒。为什么这么说呢？因为滴滴最核心的资源，就是全国2000万合作司机。但这2000万司机对滴滴平台的忠诚度并不高，可能随时会被挖走。比如有一天，某家互联网公司要进入网约车市场，提出五年内司机车费全返，滴滴瞬间就会陷入被动，这就是竞争壁垒。

不被时代甩在身后，唯有深度学习和终生学习

风投女王徐新曾经这么评价王兴：”他是一台深度学习的机器。””他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”2017年，当罗振宇的得到大肆打着”每个人都应该终生学习”的理念去做营销的时候，我们可能还嗤之以鼻，不屑一顾。但纵观王兴与美团的发家史，不断学习，海纳百川，融会贯通，王兴才干掉了竞争路上的一个个大山。团购、电影票、酒店、外卖、景区门票这些业务王兴都不是第一个做的，但是至少在这五个领域里，他连续做到了深度学习，不断后发先至。

学习和摸索移动互联网的获客方式，疯狂而坚决地采购线上流量，摸索出一种全新的流量打法，王兴在移动互联网的蛮荒期乘风而上；优化用户的体验流程，王兴的美团第一个提出来团购网站过期自动退款的。大大提升了用户使用的占有率；在美团的发家史上，很多个全新的运营模式都是王兴在学习中探索得出。王兴学习、融会贯通的能力有目共睹。

瞄准行业，深耕行业

创始人王兴在港交所感言：感谢过去一年里3.4亿在美团花钱的人，470万合作商户，53万外卖小哥，5万多名员工…….特别感谢苹果公司创始人乔布斯，正是移动互联时代造就的机遇，成就了美团的发展。美团之所以成功，很大程度得益于他瞄准了互联网行业，尤其是移动互联，3.4亿用户撑起了其巨大体量。从2003年创业至今，15年间王兴尝试多个项目，涉及校内网、饭否网、海内网，再到美团。一路走来，他始终没有离开互联网，他坚信这片蓝海一定会生发出一个大发展，在美团，他终于找到了，做到了！

互联网大旗下，王兴瞄准了生活领域最离不开的”吃”。俗话说，民以食为天，美团依托互联网，围绕吃喝玩乐中最核心的”吃”构建了一个大的生态系统，同时深耕行业，从吃到生活领域，实现大的战略发展。回看自身，西点一路走来，也已经是十年风雨路。十年来，上海西点军事冬令营坚持走军事化与商业化结合的道路，军人出身的校长屠夫自创业伊始，就沿袭美国西点的军事作风，将军队的精神，军人的品质传递给商业化的企业，还有今天的孩子——”打造军人特质的团队”，正是这份坚持，才有了西点十年磨一剑的成绩与辉煌。

正确判断是同行的取舍

在产生胜负之分的时间点上，你需要判断同行会先在哪里撤退。美团认为，对手会先停掉尾部城市，因为头部城市不会被一家垄断，他们还能抢占一席之地，而且头部城市市场大、管理资源消耗小，所以在分出胜负的时候，对手一定会先在小城市撤退。而对于美团来说，在一个竞争里获胜，要么垄断供给，要么垄断需求。像北京、上海这样的城市，垄断商家的难度非常大，但在小城市里因为商家数量少，你要垄断商家的难度就小，这样美团就能在对手撤退之后的尾部城市先盈利，再把盈利的钱拿出来在头部城市继续竞争。

王慧文说，为什么美团只向九十多个城市开放而不是25或者125个城市？就是因为美团判断100名以后的城市对整体胜负不会有太大影响，而前25名的市场又很难实现垄断，所以就将资源主要投入到排名25-94之间的城市上，快速决出胜负之后再将盈利补贴给头部城市中去继续竞争。

规模经济促成效率扩张

美团一直奉行「低毛利」竞争的策略，无论是美团外卖，还是美团酒店，美团的策略始终是坚持在在高效率、大规模的基础上维持低毛利，提供高价值服务，挤压对手生存空间，最终以此建立竞争壁垒。在王兴的眼里，只有科技才能不断创造新的边界与新的增长空间，而与用户之间的连接，不应该仅仅只是表层连接，更要真正做到深入连接、改造然后提高效率，这样才能真正地创造价值。