有关农机营销，笔者写得最多的是增长，但面对重新增长的市场，再谈增长就是画蛇添足，所以今年打算谈谈如何成为第一。

因为大家都在增长，如果你不能成为第一，就相当于没有增长，在停止增长的行业增长最重要，但在增长的行业成为第一也最重要。

笔者在农机行业从业20年，在零部件生产、农机制造、流通、投资行业都干过，见过无数的企业和企业家，感觉最深的是，在农机行业进入的门槛是那么的低，而想出人头地又是那么的难。

无论是拖拉机、联合收获机、插秧机等传统农机，抑或是植保无人飞机、自动导航、无人驾驶等智能化农机，只要行业内有利可图，就会有成百上千的企业进来，追随着进出的门槛都很低，价格就象雪崩一样急速下落，而用户大多又是价格敏感型的，又要好又要便宜。

在这个产品严重过剩、品牌拥挤、营销同质化的时代，企业既要直面竞争，同时又要想办法减轻竞争压力，甚至还要远离竞争，那么怎么才能办到呢？

笔者认为要争取成为第一，可以是第一品牌、第一产品，甚至是第一企业家，为什么要争做第一呢？因为在消费者的心智里，只有一个小小的空间，那是留给第一品牌的，

一、绝对的销量造就绝对的第一

美国约翰迪尔、日本久保田在中国，享誉全球的品牌是其产品畅销的主要原因。

因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场上有足够的市场份额作为品牌支撑，即使跨国公司在中国做的再差，也无损于其国际品牌形象。

因此，跨国公司在跨国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”，那么在品牌方面处于先天弱势地位的国内农机企业该怎么办呢？

答案是销量，国产品牌应该用绝对的销量来破解跨国公司的强大的品牌，只要销量是行业第一了，品牌自然就就会成行业第一。

这一点江苏沃得农装办到了！

曾经很长时间，久保田是国内水稻联合收获机行业绝对的霸主，市场占有率和现在的沃得一样长期保持在60%以上，当时几乎所有的人认为久保田是不可战胜的，久保田不但有强大的品牌支持，而且产品质量有绝对的优势，当时连沃得也可能没有想到自己能超越吧！

面对强大的竞争对手，沃得并没有去打造所谓虚无的品牌，而是先从销量抓起，为了突出产品竞争优势，沃得不断的推出效率更高的新产品，从2公斤、3公斤、4公斤，一直到5公斤，几乎是一年一个喂入量的台阶。

沃得的机器更好地契合了跨区作业机手追求作业速度和效率的诉求。

当然除了不断的提高产品效率，沃得还推出行业内最迅速最有效的服务、三包两年等行之有效的服务政策，在2015年左右，沃得的销量超过了久保田，之后沃得与久保田的销量差距不断的拉大，进入2018年，沃得的市场占有率达到了50%以上，销量比久保田、洋马和国内所有的品牌加起来还要多。

沃得成为绝对的老大，所有的品牌都成为市场的补缺者，因为销量第一，沃得名正言顺地成为全喂入水稻机第一品牌，并在竞争对激烈的跨区作业市场上也成为机手的首选。

沃得的案例告诉我们，破解强大品牌的最有效手段不是更强大的品牌而是销量，绝对的销量产生绝对的品牌，绝对的销量产生绝对的第一，在品牌打造上，不能本末倒置。

二、速度足够快也能成为第一

通过研究美国的企业发展，发现当一个品类开始爆发式成长时候，作为行业的先行者，你一定要会狂奔，要争做行业的第一品牌：

当一个品牌市场占有率达到30%以后，并且超过第二名两倍的时候，该品牌就成为消费者心智中的第一品牌，只要不犯错误，第二名要追赶或超越是不太可能了。

在国内农机行业也有很多鲜活的先例。潍柴雷沃（前身福田雷沃重工）1998年成立的时候，农村实行联产承包责任制之后，正是国内城市化进程加快，农村劳动力大量流失，社会化服务需求爆棚的时候，当时联合收获机企业大多是国营企业，产品老化，效率低下，雷沃决心进入农机行业，切入点是小麦收获机。

2000年，雷沃推出“谷神”联合收获机，其核心竞争力就是“快”，快速推出产品，快速的改进，快速的升级换代，快速服务，同时“谷神”联合收获机作业效率也要比竞品高出至少30%，且不断的升级从2公斤、3公斤、4公斤，一直升级到现在的12公斤。

因为“快”字当头，所以雷沃小麦机所向披靡，在2005年之后已经成为行业的第一品牌，连续十几年时间市场占有率超过50%，在国内几乎没有了竞争对手。

商业化时代是“快鱼吃慢鱼”，又所谓“天下武功，唯快不破”，虽然当年新疆2、迪尔佳联等产品性能和质量可能并不比“谷神”差，但是雷沃的各方面的速度都远远领先于竞争对手，所以雷沃始终在无人区内狂奔，最终长期保持在国产轮式谷物联合收获机第一品牌牢不可破。

三、时间足够长是第一

中国企业联合会发表的《中国企业平均寿命为什么短》抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅 3.7 年，中小企业平均寿命更是只有 2.5 年，每年都会有超过100万家企业消失，反观退出的企业绝大多数是小企业或新成立的企业，老企业和行业头部企业很少有退出的。

有研究者跟踪美国20世纪20年代那些行业第一品牌，一直到20世纪80年代，研究发现，60年过去了，25家第一品牌中有21家仍然是行业第一品牌，剩下的4家有1家变成第三名，有3家变成第二名，在机构装备行业，随着时间的推移，品牌只要能坚持下来，品牌的越来越值钱，第一品牌的江湖地位会越来越难以撼动，这就是企业赖以持续发展的护城河。

在汽车、工程机械、农机这种机械装备制造行业，只有活的足够长的企业才有可能成为行业第一，因为要成为第一，需要产品上不断丰富和持续完善。

需要以10年、百年为单位计算的行业经验积累和资本沉淀，在这个过程中，企业要经历无数次的波折，这些经验是企业面对更加不确定的未来的最宝贵的财富，只有时间足够长，企业就有可能成为行业第一，并且成为第一可以让企业活的更长久。

四、价格最贵和最低的都能成为第一

价格是个黑洞，在信息化时代里，价格已经没有了底部，有一些企业亏损销售，有更的企业在免费赠送产品给用户，这还不算最狠的，最狠的是象拼多多一样给用户贴钱卖。

价格战是最有效的营销工具，运作得当的价格战可以让企业一飞冲天，应用不当会让企业坠入深渊永世不得翻身。

先说说低价战略，有效的低价战略可以让企业在短期内成为行业第一，且能把竞争对手彻底干净的扫地出门。

大疆科技是价格战高手，MG-1、MG-1P、T16、T20、T30，价格从8万开始，6万、5万、4万，一直支T16的1.7万元，并且充分利用“摩尔定律”的原理，新产品性能不断的提升，但新产品价格却比上一代产品还要低。

通过这种“自宫”式的价格战，把市场上的竞争对手一茬又一茬的扫地出门，目前大疆植保无人机在国内的市场占有率高达80%，处于绝对的垄断地位。

价格战是最有效的营销手段，但是价格战的门槛很高，长期打价格战更是需要有强大的实力，大疆之所以能连续五六年打持久性的价格战，是因为大疆在消费级无人机行业也是行业第一，企业的现金牛业务承担着植保无人机新业务的培育，而极飞之所以近几年一直被动挨打，也是因为企业业务单一，没有力量和大疆硬扛。

再说说高价战略。用户并不知道产品的价值，但用户通过价格感知产品的价值。从这个意义上讲，高价就意味着高质量，如果你的产品足够好，不妨为你的产品定制一个“贵”的价格，在用户心中为产品留存一个更有价值的品牌空间。

贵代表着高品质，贵代表着社会地位，身份价值。比如从前的酒鬼酒、水井坊、五粮液、以及现在的茅台，它们都是某个时期的酒王，说起他们辉煌的原因，背后的原因很复杂，不过它们有两个特点值得关注：第一，品质上乘；第二，都是“最贵”的。

品质上乘是高档酒的前提，但并不足以让其成为酒王，而“最贵”则解决了消费者的社交需求，比如酒鬼酒最贵时卖得最好，接着水井坊比酒鬼酒贵时，水井坊抢到了宝座，水井坊降价，五粮液提价，于是五粮液成了第一，而现在的茅台已经不用和谁比较或者说再去超过谁了，简直让人无法直视的“恐怖”价格，当茅台发起价格保卫战，希望把价格控制在1499元时，网上却有人倡议：“茅台，请停止价格保卫战！”。

贵，可能不是生产的必须品，却是一种生活的向往！所以农机产品在制定价格的时候，可以有多种选择，可以以低价来冲量，赔着钱把竞争对手扫地出门，自己也就成为行业第一，当然也可以以品质、品牌加上品味，满足高端人群的向往美好生产的需求，也可以成为高端市场的第一。

五、最认可也是第一

经验表明，很多情况下用户并不知道自己想要什么，更多情况下，用户购买农机是因为别人在购买自己才买的，至于购买什么品牌或具体到哪一个型号，受周围的人的影响就更大了，这就是从群心理，专业名词是“群羊效应”。

向用户展示有公信力或权威的信息、数据等，让用户相信某个品牌或产品是最好的，也能成为第一。

农机行业有一些比较权威的评价、评比、排名等，有一些是行业协会的官方评比，有一些是权威的媒体或专业机构的评比。

比如每年全国会期间中国农机工业协会、中国农机流通协会、中国农机化协会三大协会联合评选出的用户最喜欢的10大品牌、用户最满意的10大产品的排行榜；

《农业机械》杂志社每年都会组织经销商、用户评选出全国农机用户满意品牌，今年已经是第13届了；

农机通网站每年都会分拖拉机、联合收获机、播种机等细分品类，通过大数据评选出“用户最关注的10大品牌”、“用户最关注的10大产品”，这种排名有很高的可信度。

所以农机企业只要能利用好农机推广部门、行业协会、权威媒体中意见领袖的一些排名、榜单、关注度等，只要它具有权威性，就是把你和竞争对手区别分开的强有力的工具，对于有220个品牌的一个细分行业，让自己“鹤立鸡群”是个相当好的主意。

六、细分市场的第一也是第一

市场营销的集大成者菲里浦.科物勒说：企业不可能满足所有的顾客，企业只能服务于特定的顾客。

据说欧洲和美国有3500多个品类的农机，所以不管多大的农机企业，也不可能生产所有的农机，企业只能生产有限的产品且服务于有限的用户，有限的用户就是细分市场的用户群体。

国内农机企业要想成为约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田这些服务于全球服务的企业很难，受发展机遇的限制，可能后来者永远都不会达到约翰迪尔的高度，但企业可以在自己擅长的领域和细分市场成为行业领袖或第一品牌。

比如郑州龙丰在液压翻转犁行业成为国内第一品牌，吉林康达在玉米免耕播种机行业是行业第一品牌，重庆威马在微耕机行业是第一品牌等。

随着需求的丰富化，市场可以不断的细分下去，比如植保无人机行业可以细分出大田作物、果园、蔬菜、森林等不同的细分市场，苏州极目就是在果园植保飞防细分行业宣称自己是第业第一品牌。

七、首创者是天然的第一

通过创新品类成为第一，在农机行业里有一个非常鲜活而典型的案例：

湖南龙舟公司在全开喂入水稻联合收获机竞争中败北之后，把水稻联合收获机底盘和水田旋耕机组合起来发明了种叫自走式旋耕机的产品，从而开创了一个全新的品类，龙舟是这种旋耕机的开创者，同时是行业第一，2020年自走式旋耕机销量超过5万台，这种产品其实也可以称为水田旋耕专用拖拉机。

奥地利经济学家熊彼特认为创新就是将原始生产要素重新排列组合。

从19世纪40年代兰塞姆斯蒸汽式拖拉机问世以来，拖拉机行业已经发展了180年，虽然是个传统而古老的行业，但是拖拉机行业仍有创新的空间，且可以分化出更多的细分品类，比如在国内山地型拖拉机仍是一个空白，如果有企业有志于深耕这个细分市场，也可以成为行业第一。

八、改变用户的认知也可以成为第一

本来你不是行业第一，但是只要你想办法让用户认为你是第一，你就可能真的成为第一，著名营销策划专家叶茂中称这种办法为“错觉、幻觉和心理暗示”。

这方面行业内外都有很多精彩的案例。

先说个工程机械行业三一重工的案例。在2010年之前，在挖掘机行业日本小松和美国卡特彼勒主导着国内市场，徐工、三一重工、中联重科等品牌只是个市场的补充，三一重工虽然在国内品牌中占有率很高，但是与小松、卡特比就显得微不足道了。

用户心目中认为小松、卡特的品质就是比国产的要好，这种观念已经已经 固化了，那么三一如何突出重围，让用户认为三一的产品比进口的更好呢？

三一重工请叶茂中团队为他们提供咨询服务，叶茂中提出了“三一挖掘机第一”的战略方向，向用户大张旗鼓地宣扬“销量增速第一、服务品牌第一、产品系列第一、产能全球第一、创新能力第一”等多个第一的概念，制造了消费者的“错觉、幻觉和心理暗示”给用户更强大的“三一是第一”的心理暗示，驱动他们内心的“从众效应”。

事实证明，三一重工的“第一战略”快速解决了用户认知和事实之间的冲突，在短时间内引爆了市场，使得三一重机市场销量当年迅速从第六名变成事实上的第一名。

再看看行业内久富插秧机的案例。

大约在2018年的时候，久富的手扶插秧机迅速的崛起，当然的销量超过了久保田，在细分行业成为第一。

久富抓住了这个概念，在行业内大力宣传其插秧机上超越了久保田，对于不可战胜的久保田，久富的超越成了一种现象级的存在，从而之后用户在选择久富插秧机的时候，心理上就没有久富不如久保田的冲突了。

但事实上久富只是当年的超越，之后久保田又重回了手扶机的第一，另外在高速插秧机上，久富远远落后于久保田，但由于久富在手扶机上的营销传播，让用户在潜意识里认为久富的高速插秧机子是不错的。

强大的品牌能改变消费者对产品的认知，关键是要利用或者制造消费者的“错觉、幻觉和心理暗示”，解决现实自我和理想自我之间的冲突。

在未来的竞争中，产品很重要，但它很可能只能成为竞争的起点，而不是决定胜负的关键；用户在追求产品真相的同时，更渴望寻找一个懂他们、了解他们，并且帮助他们建设更美好生活和自我的品牌，尤其是那些能满足他们的“错觉、幻觉和心理暗示”的品牌。