联想收购ibm成功的原因（成功收购ibm的5大策略）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

联想集团的发展大致分为几个阶段：

第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；

第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；

2004年之后进入第三个阶段，联想斥175亿巨资并收购lM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。

多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

联想集团到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在接下来的三十几年里，联想经历了各种盛衰变故。当然，也取得了一系列的成功，在于集团内部不断地进行着积极地变革。

联想集团的战略制定与分析：

（一）从早期的多元化回归到传统核心业务

早些年，联想从PC制造业跳到了IT信息服务业，又从IT业切到了手机市场，然后更是跳到了完全陌生的房地产市场。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服务潮流的联想采取了令业界侧目的大规模裁员、降薪，随即又对I服务、软件、网络、互联网等非核心业务大幅度砍除，以保证将未来发展重新押注于PC这一看家业务。这是因为这些年来，联想的多元化战略并未取得成功，多数非核心业务都处于亏损状态，没有给联想带来好处。而整个PC消费市场还在增长，虽然有竞争，但整个市场前景看好，只要策略得当，完全是有利可图的所以联想应该做出全线收缩，回归到传统核心业务上来。

（二）规模化突围路线

规模化就是扩大规模、降低成本。2004年夏季促销中，联想推出2999元乡镇PC以继续扩充市场规模，到2004年底，联想进一步以17.5亿美元收购了IBM的PC部门，企图在更广阔范围內实现规模化。进入2005年，联想继续髙举降价大旗。总体来说，联想实施规模化战略是因为PC行业的竞争日趋激烈，行业盈利能力不断下降，要求PC行业中的企业在成本上做文章，努力去降低成本。而规模化无疑是现阶段实现这一目标的最佳途径。还有于PC行业本身就存在着规模经济，要达到利润最大化的目标，就必须有全局影响力，这也促使联想走规模化的道路。

（三）开辟农村市场

2004年至2005年，联想在小城市、县级市场的销售增长率为百分之九十以上，2006年增长率为百分之六十。联想副总裁杜建平说，农村市场一触即发，目前，联想正在积极谋求进一步进军农村市场。

联想拥有强大的分销系统，这也是其核心能力所在。由于戴尔进驻中国市场，其直销模式给联想带来了很大的压力，特别是在城市，所以联想要开辟农村市场。联想的分销体系比戴尔的直销体系覆盖面更广，在农村更有优势。戴尔最早是在发达国家成功的，其经验在城市更为适用；而联想更熟悉农村市场，在农村占据天时、地利、人和。还有一个原因就是农村的PC普及率远远低于城市，所以联想要开辟新的市场，农村市场是最合适的。

（四）抢占中小企业市场

除农村市场

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

联想集团的发展大致分为几个阶段：

第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；

第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；

2004年之后进入第三个阶段，联想斥175亿巨资并收购lM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。

多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

联想集团到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在接下来的三十几年里，联想经历了各种盛衰变故。当然，也取得了一系列的成功，在于集团内部不断地进行着积极地变革。

联想集团的战略制定与分析：

（一）从早期的多元化回归到传统核心业务

早些年，联想从PC制造业跳到了IT信息服务业，又从IT业切到了手机市场，然后更是跳到了完全陌生的房地产市场。但2004年初，一度在多元化的路上追逐IT服务潮流的联想采取了令业界侧目的大规模裁员、降薪，随即又对I服务、软件、网络、互联网等非核心业务大幅度砍除，以保证将未来发展重新押注于PC这一看家业务。这是因为这些年来，联想的多元化战略并未取得成功，多数非核心业务都处于亏损状态，没有给联想带来好处。而整个PC消费市场还在增长，虽然有竞争，但整个市场前景看好，只要策略得当，完全是有利可图的所以联想应该做出全线收缩，回归到传统核心业务上来。

（二）规模化突围路线

规模化就是扩大规模、降低成本。2004年夏季促销中，联想推出2999元乡镇PC以继续扩充市场规模，到2004年底，联想进一步以17.5亿美元收购了IBM的PC部门，企图在更广阔范围內实现规模化。进入2005年，联想继续髙举降价大旗。总体来说，联想实施规模化战略是因为PC行业的竞争日趋激烈，行业盈利能力不断下降，要求PC行业中的企业在成本上做文章，努力去降低成本。而规模化无疑是现阶段实现这一目标的最佳途径。还有于PC行业本身就存在着规模经济，要达到利润最大化的目标，就必须有全局影响力，这也促使联想走规模化的道路。

（三）开辟农村市场

2004年至2005年，联想在小城市、县级市场的销售增长率为百分之九十以上，2006年增长率为百分之六十。联想副总裁杜建平说，农村市场一触即发，目前，联想正在积极谋求进一步进军农村市场。

联想拥有强大的分销系统，这也是其核心能力所在。由于戴尔进驻中国市场，其直销模式给联想带来了很大的压力，特别是在城市，所以联想要开辟农村市场。联想的分销体系比戴尔的直销体系覆盖面更广，在农村更有优势。戴尔最早是在发达国家成功的，其经验在城市更为适用；而联想更熟悉农村市场，在农村占据天时、地利、人和。还有一个原因就是农村的PC普及率远远低于城市，所以联想要开辟新的市场，农村市场是最合适的。

（四）抢占中小企业市场

除农村市场，中国四万多家中小企业，也使PC厂商意识到新的空间所在。联想已经将中小企业作为主要市场之一，据估算，中国的中小企业只有三分之一拥有电脑，而提高生产效率的要求已经使他们意识到需要用计算机管理生产流程。为了能够抢占新的价值蓝海，在渠道、品牌、服务等多方面痛下功夫，更是此项工作的重点。

戴尔的步步紧逼，行业竞争的越来越激烈，行业本身的利润率下降，都逼迫联想不得不寻找新的价值蓝海。现阶段，PC产品供过于求，PC行业又三强鼎立，使得谁都不敢掉以轻心，所以联想要开辟新的利润增长点。而中小企业市场的前景广阔，因此联想应选择抢占中小企业市场的战略。

（五）“走出去”战略

联想并购IBM的PC业务后，新联想的年收入将达到130亿美元，PC年产量为1400万台，以7%的市场份额位居全球PC市场前三强。新联想在全球将拥有19000多名员工，新联想销售网络遍布160个国家，拥有35000个全球商业伙伴，并积极地参与国际市场的竞争。

总结：

纵观联想的发展历史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想的战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨元庆，都有着在中国建立一家百年老店的远大梦想并矢志不渝地推动着联想的战略创新进程。

，中国四万多家中小企业，也使PC厂商意识到新的空间所在。联想已经将中小企业作为主要市场之一，据估算，中国的中小企业只有三分之一拥有电脑，而提高生产效率的要求已经使他们意识到需要用计算机管理生产流程。为了能够抢占新的价值蓝海，在渠道、品牌、服务等多方面痛下功夫，更是此项工作的重点。

戴尔的步步紧逼，行业竞争的越来越激烈，行业本身的利润率下降，都逼迫联想不得不寻找新的价值蓝海。现阶段，PC产品供过于求，PC行业又三强鼎立，使得谁都不敢掉以轻心，所以联想要开辟新的利润增长点。而中小企业市场的前景广阔，因此联想应选择抢占中小企业市场的战略。

（五）“走出去”战略

联想并购IBM的PC业务后，新联想的年收入将达到130亿美元，PC年产量为1400万台，以7%的市场份额位居全球PC市场前三强。新联想在全球将拥有19000多名员工，新联想销售网络遍布160个国家，拥有35000个全球商业伙伴，并积极地参与国际市场的竞争。

总结：

纵观联想的发展历史，联想的成功源于战略创新，而战略创新又源于联想的战略决策者的长远抱负和推动创新的实践。无论是创始人柳传志还是杨元庆，都有着在中国建立一家百年老店的远大梦想并矢志不渝地推动着联想的战略创新进程。