■相关公司：乐刻运动

■行业属性：运动健身

■估值/融资轮次：2021年7月，乐刻完成新一笔股权交易，股东名单中新增58产业基金。截至目前，乐刻已经完成5轮融资。

■核心竞争力：S2B2C中台思维、左手数字化，右手教练供应链

■未来关键词：居家健身，开放合伙人门店，健身行业的“数字地图”/行业中台

在五六年之前，健身卡一次充值一年、三年甚至五年的预付费模式，让不少消费者大呼“肉疼”。直到新式健身房兴起，月付制、买单次零售的健身课，让一次砸一大笔钱的玩法变成历史。

在众多新式健身房中，首创“24小时营业”“月付制”的玩家是乐刻运动。

截至2021年7月6日，乐刻已在北京、上海、杭州、深圳等21座城市，开设了超过650家门店；自2018年6月以来，意向签约合伙人门店713家，落地376家。乐刻运动创始人兼CEO韩伟接受《每日经济新闻》“对话未来商业”栏目专访时表示，乐刻计划在2021年底开到1000家，两到三年后达到5000家。

韩伟告诉记者，开店不是唯一目的，乐刻从创立之初，目标就是成为行业“中台”，成为一款好用的“健身行业的数字地图”。在成为数字地图的过程中，乐刻将业务拆分成了到店、存量赋能和到家三大版图。

截至目前，乐刻已经完成5轮融资。公开信息显示，2015年8月，乐刻获得IDG资本300万美元的A轮融资；2016年7月，乐刻获得由头头是道和华兴新经济基金领投，IDG跟投的1亿元人民币B轮投资；2017年7月，完成3亿元人民币C轮融资，由高瓴资本领投，上一轮的华兴新经济基金、IDG、雍创跟投。其他则是未披露金额的股权投资，投资方包括腾讯投资、马云旗下基金。

疫情来袭，健身赛道变数陡增。一方面，传统健身品牌受累于低坪效，一部分品牌处在倒闭边缘，一部分谋求线上化转型；另一方面，一些竞争对手亦强势发展，比如新品牌FITURE以健身镜切入家庭健身赛道，并得到红杉中国、腾讯等明星资本的支持；Keep疫情之时用户数量激增，目前已获得8轮融资……

乐刻近年开始以合伙人方式让线下门店“跑”起来，然后腾出手，蓄力居家健身这一场景。

此前，《每日经济新闻》还独家获悉，乐刻在7月初已拿到了58基金的新一笔股权投资。韩伟在采访时证实了这一消息，并表示，这笔融资将用在线下门店扩张、传统门店改造及扩招技术人员、投资数字化建设上。

“我们内部的目标是今年改造500家传统门店。”他说。

复盘：创业前搬足了“100块砖”

2013年，韩伟从阿里巴巴辞职，去美国度过了一段“悠长假期”。

那一年，国内线下产业都开始热烈谈论“互联网思维”。2月，苏宁电器公告称，把公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”；获得新一轮7亿美元融资的京东，把自建的物流网络覆盖到了全国1000个区县。

早年干过媒体的韩伟说，自己是一个谨慎的人：谨慎做决定，谨慎做事。那一年，他一直在观察市场，寻找机会。

“我当时判断，互联网能够改变线下场景端。住宿、出行、运动健康这三大场景有巨大的机会。”

当时瞄准本地生活的美团已经成立3年了，旗下有团购、电影票线上预定与酒店预定、餐饮外卖等业务；出行市场也有了“小桔科技”，也就是滴滴。只有运动健康还是个空白。

如果把人、货、场的新零售逻辑视为三环，“出行涉及人和车，是‘人-场’两环；住宿是匹配房子和人，如果算上房东，可以算是2.5环。但是当时这些生意已经有了玩家，我看了看自己的人力财力物力，觉得打不过。”韩伟笑了，“到了健身赛道，就是‘人（用户）-货（教练、课程等）-场’三环逻辑了。三环的生意要比两环的难一些，但是在‘人-货-场’的模式中，健身房算是最简单的模式。

2013年的健身行业是传统健身房的天下，还没有乐刻、超级猩猩、Keep等这些如今耀眼的明星。年卡会员制、大店模式、健身教练约等于销售人员，这些是当时行业的主流模式。人们对这样的运转模式虽颇有微词，但多年来惯性使然，少有人思考有何不合理。

“市面上大多数行业、产业，我们都调研过。最终选择了一个‘傻大粗’，当时别人都看不上健身行业，起初是遭到很多质疑的。”韩伟称。

虽然健身行业看起来需要大改造，但韩伟看到，“供应链、SKU相对生鲜等生意更可控。”这就是他选择在健身领域赛道创业的逻辑与心路历程。

确立入局线下健身房赛道之后，韩伟和团队开始了为期一年的全球市场调查。

“我们想要知道这个行业的空间有多大，到底赚不赚钱。调研之后，我看到国内的健身未来会更好。我们就下定了决心。”他说。

三体运动提供的数据显示，2019年，我国健身人口渗透率仅为4.9%，而英国这一数据为14.9%，美国更是高达20.3%。“我国人口基数大，未来20年还将呈现高增长，健身人口比例一定会拉高。”可以想象，这样一个有足够体量的市场对乐刻是有吸引力的。但健身行业的问题也非常明显。

“大多数人没有健身习惯、健身基础设施不够、健身房价格太贵，私教培训方面也没有、自研课程也没有……”韩伟说，“所以看大势就觉得赛道有希望，但实际上很难。”

市场调研甚至不比创业轻松，韩伟把它比作“搬砖”的苦功夫。如果说“现在乐刻看起来走得很顺，都是因为前期已经搬了100块砖，地基打牢了。”

其实，韩伟本人很少健身，不过是打打羽毛球，或者跑跑步。但他一定会同意巴勃罗·毕加索的那句话：“像专业人士一样学习规则，这样你就可以像艺术家一样打破规则。”这就是一年市场调查的意义所在。

2015年，乐刻正式在杭州成立。也正是在这一年里，超级猩猩、Keep等玩家也相继诞生，线上健身、胶囊健身舱、科技健身等形式先后涌出。玩家竞跑，健身房赛道开始热闹起来。

或许是在阿里的7年对韩伟的影响太深，不管是他关注的公司还是自己想要创建的理想企业，无不是做连接供需的中台。乐刻一直强调的“一个中台、一个入口生态，最后可能会成为一家数据公司”的S2B2C（即供应链-企业客户-消费者——编者注）商业模式，早在创业之时就已确立。

“我们一开始就很明确要做中台。在做之前，我们就把全部的业务梳理完，之后5年就一步一步按照目标节奏去打——逻辑线完全没有变过。”很难说这样的出发方式是好事还是坏事，“当时我们没有实力让B端相信我们的数字化能力，所以我们先要证明自己的S，也就自己先做线下健身房。”

一旦驶入了这个赛道，韩伟就全力以赴。随后6年里，乐刻在线下高调推进、攻城拔寨，开店速度甚至没有受到疫情的影响。

开放：乐刻的目标是成为“地图”

一个健身业“外行”来开健身房？这对韩伟似乎根本不是问题。

对于在互联网行业浸淫多年并有深刻理解的人来说，他是戴着一副“特殊的眼镜”——互联网思维来拆解传统行业的。在他看来，任何行业都有一条隐形的逻辑线，那就是“在产品端怎么用互联网给传统产业赋能提效”，而不用考虑这个“产品”具体是什么。

可以说，乐刻运动一出生就带着浓厚的阿里底色。

参照国际通行模式进行规划之后，乐刻确立了做S端的打法。

你可以发现，乐刻的健身房面积均在300平方米以下，门店24小时运营，会员采用“月付制”，初次月费为99元。

为什么这样玩？

韩伟说，他们调研发现，日本夜间健身人群大概占到健身者的1/3；在美国的时候，很多人会在凌晨2:00~4:00去打篮球。所以，夜间健身在国际上是通行的。

他们还发现，年轻人特别喜欢“选择的自由”。他们健身时戴着耳机，全程不需要别人参与、交流、打扰、卖课，甚至服务，练完就走。

图片来源：乐刻供图

如果“卖课”本身不再是健身房的盈利点，那么年轻人就可以拥有这种自由。要实现这一点，就是月付制。99元，这样的初始月费是任何用户都很难拒绝的一个入门价。

韩伟这个打法，每个点都摸准了健身消费者的需求，也击在了传统健身房的痛点上。三年里，乐刻开出了300多家自营门店，用户数也在快速积累。经过这个阶段，韩伟认为自己在S端的能力已经得到证明。

在此过程中，没有一个动作是拍脑袋决定的，乐刻在S端的核心能力之一是数字化。韩伟对《每日经济新闻》记者说，数据不是一招鲜，但数据几乎可以优化所有环节——从收费到课程设计到营销行为，一切都可以通过数据测算出一个sweet spot来。

有一些看起来无足轻重的数据，韩伟认为是需要持续关注的。比如男女比例，通过了解女性人均上操课的次数，男性撸铁的次数，从而更好地调整门店内的时间，例如跑步机的使用时间、排课时间等。

“很难想象哪一个地方是完全不需要用数据起到正向加分作用的。”韩伟说，“（健身房里的）每一项都可以用数据做优化。我认为，场景数据化、用户标签化，这是一个持续不断要做的，做得越深，它就越好。”

因此，韩伟认为乐刻和市面上其他新型健身房的区别是，他们是线下连锁公司，乐刻则是互联网公司——既做线下的场景建设，又做背后的数据互通中台。

强大的数字化能力让乐刻在2020年的疫情中躲过一劫。

三体云动数据中心统计，2020年中国主流城市（含一线和新一线城市）的健身俱乐部倒闭率为16.15%，相比2019年上升了11.85%。更有公开数据表示，据不完全统计，全国30%~50%的健身房因疫情倒闭。即使是美国第二大24小时健身连锁24 hour fitness，也在去年6月大规模关店裁员，并申请破产保护。

面积大、坪效较低的传统健身房过得很艰难。在刚刚过去的7月，健身房头部品牌金吉鸟健身被曝出旗下多家门店接连关闭。

也有新玩家逆势攻城拔寨。据QuestMobile《2020年新冠疫情洞察报告》，当年2月运动健身App行业活跃用户规模快速上涨至8928万，同比接近100%。其中，Keep日活用户规模上涨60%至613万。

乐刻不但没关店，反而在线下稳步扩张。2020年6月，乐刻公布了疫情之后的销售数据：平台5月的销售额突破1.01亿，同步增长11%。服务人次已经恢复至2019年同期水平。人们对私教的需求恢复超过100%。2021年乐刻5·28周年庆期间，平台销售额达到2.4亿元，创下行业纪录。韩伟说，当经济下行时，健身产业是逆势上升的，具有“口红效应”。因此，健身比餐饮、出行等行业的恢复速度高10个百分点。

此外，2018年6月乐刻开始推广的合伙人模式，在疫情期间也对冲了风险。

据乐刻官网显示，合伙人支付启动资金120万~150万不等，乐刻会提供专业选址评估、营建资源共享、教练供应、全程经营指导、开业预售支持等。更重要的是，乐刻将自己的会员体系、APP的使用、供应链、排课等整个服务链条都赋能给合伙人门店，合伙人只需充当门店服务的“串联者”，利用乐刻的数据服务能力赚钱，同时还可有效地防风险。疫情期间，乐刻合伙人门店开店速度虽有放缓，但没有一家关闭。

一位资深业内人士告诉《每日经济新闻》记者，在当下连锁健身领域里，乐刻合伙人门店对投资者来说相对是一门好生意。“他们开店的选址比较到位。以一线城市来说，乐刻239、299元月费的门店位置多在小区或写字楼中，这些地方的人流量会很大。房租多在2万~5万/月，乐刻每个门店的会员数基本稳定在300~600人左右。除去房租和乐刻抽的流水，基本上可以实现一定的盈利。”

韩伟表示，乐刻会坚持门店合伙人模式，未来合伙人门店将占据乐刻门店的“极大比例”。眼下，意向签约合伙人门店已达713家，由于合伙人排队过多，乐刻北京、上海、杭州、深圳、南京5城已暂时关闭新合伙人签约通道。但韩伟说自己“保持着极度的克制”，许多钱并没有收进来，因为首先“必须保证成功率”。至少从目前的数据来看，合伙人门店是盈利的。

如果开店“稳赚不赔”，乐刻为何要把挣钱机会拱手让给别人？

韩伟的野心远不是自己开尽可能多的健身房。他在创业之初就想好了，乐刻要做中台，要做开放生态，“我们希望做的是运动健身产业的操作系统。我们在线下开店，只是为了证明自己的赋能能力。”只有这种“开放式的玩法”，才能做出更大的市场。

如果要打个比方，乐刻希望把自己打磨成一张高效的“数字健身地图”。找到最近的健身房，就是地图GPS定位；抱着明确的健身目标，跟着合适的私教或参加合适的操课，就是到达目的地的正确路线；而线下的商家就在地图中为用户服务。

用户自然会担心一件事：越来越多的合伙人门店的管理服务水平是否会将乐刻的品牌形象“拉低”？韩伟表示，提供服务产品上，还是乐刻掌握主导权。

“乐刻有服务产能的供给控制能力。目前我们的合伙门店的效率反而高于直营门店。其中，标品（饮品等商品）的生意高出5%，非标品高出20%。”韩伟说。

但这种主导权带来的一个“副产品”是，合伙人店的店长作为门店“串联者”权力过大，导致私教对管理颇有微辞。

一位在乐刻工作超1年的私教告诉《每日济新闻》记者，一些新来的私教被门店管理人员要求“打扫卫生”，“我觉得乐刻还是需要加强对店长的管理。”他说。

事先张扬的野心：到家业务才是王者

乐刻虽然走到了行业头部，它似乎还是有些焦虑。快跑、做大、扩大影响力，它动作不断。

乐刻尝试了多场景下的健身服务。比如更早之前，乐刻推出过定义为城市高端运动空间的LOVEFITT操房，主打“无店长”模式，全部以操课为主。乐刻一位内部人员告诉《每日经济新闻》记者，该子品牌与乐刻健身房的人员班子是两套体系，旨在对标超级猩猩。

在疫情背景下的家庭健身热潮中，乐刻于年初发布了价值2499元的健身镜LITTA MIRROR，宣布发力家庭健身赛道。在此之前，乐刻的居家健身品牌LITTA已于2019年底推出。

但这只是一个试水。实际上，到家业务是乐刻的第二增长曲线，而健身镜甚至根本不值一提。“世界其他国家已经验证了，最终健身会走向居家健身，但不是现在。”韩伟说，居家健身其实特别难，“需要建课程体系、供应链体系，然后验证双师制、运营商业模型，比如打团课还是打私教等等。目前业内还没出现一个完整居家健身好产品。”

稻盛和夫说，做企业，需要乐观地设想，悲观地计划，愉快地执行。即使爆发点不在现在，现在也要着手准备，而且都是根据6年前定的目标一步步去打的，但整个逻辑线没有变过。“前三年可能会相对慢一些，前面跑通了，后边就可以加速了。”一切脑力活动，最后拼的都是体力；而一切体力活动，最后拼的都是脑力。

今年以来，健身赛道格外热。据Fastdata极数数据显示，2021年1~4月，运动健身行业披露融资金额达63亿元。乐刻与Keep、FITURE等头部玩家一起，成为被明星资本争抢的对象。

要成为中台，意味着体量要足够大。除了数智中台（S端）、门店、教练（B端），它还尝试改造传统健身房，输出自己的数字化能力，而且好的B端可以数量级地触达并撬动C端，从而实现乐刻的中台化梦想。

目前，乐刻已经改造了100多家健身房，但韩伟表示，这部分工作目前还没形成规模，改造过程还是“有点小艰难”。难点不在数字化和方法论，更多在人的思想与行动。毕竟要把过去那种“负反馈点”（卖一件亏一件）的思维模式扭转过来，如果这个过程没有完成，乐刻就无法发挥“加速器”的作用。

一件事情的得失，并不影响全局，乐刻在B端继续衔枚疾进。专访前，《每日经济新闻》记者得到两个独家消息，一是乐刻于7月初接受了58产业基金的股权投资；另一个是，乐刻将与华为和碧桂园合作。

韩伟证实了这些消息。与华为，此前乐刻已与鸿蒙系统有了很好的合作，而且华为松山湖的基地健身房就是乐刻在运营。华为强大的数据能力是吸引乐刻的关键。华为把居家健身视作未来发力的重点，这与乐刻不谋而合。

与头部房企碧桂园的牵手，则是因其旗下丰富的地产、酒店和物业，分布在1400多个城镇的450多万户业主，以及管理的100多家酒店，叠加碧桂园发展机器人产业的优势……这些都将是乐刻与碧桂园成立合资公司之后，要研究的新情况、新人群、新产品和新服务。

和58产业基金的股权交易，更多的还是与58集团的战略合作机会。韩伟表示，“我们跟58集团在推进运动健身产业的数字化进程上会有一些动作。”

业内公认的是，互联网上半场是消费互联网，下半场是产业互联网。凭借消费而火爆起来的品牌要想持续具有竞争力，一定要向产业化转型。在这方面，韩伟与58的姚劲波方向是一致的。

一位接近58的人士告诉记者，姚劲波也有做产业互联网的想法。目前58的流量即时转化率为1%，其体量已经相当可观。健身方向是其关注方向之一，选择与乐刻合作，58也是深思熟虑的。

“58建了一个数字化中台，他们希望在下游覆盖更多的消费场景，无论到店、到家还是到门店。乐刻可成为其运动健身场景的一大补充。对于乐刻来说，58强大的流量也是乐刻想要合作的。”韩伟表示。

可以看出，乐刻的合作对象多是以战略投资的形式存在，看中的不仅仅是投资方的资金，更是其背后的流量池、技术等硬实力。这些都是一步一步走向一个开放式中台的路径。

未来，乐刻还会不断与其他品牌合作，就是要运用资源的整合，放大自己的中台属性。

韩伟觉得在阿里的经历，帮助自己搭建了“框架性思维”，将一件事从战略制定、战略分解、战略筹划、战略执行进行梳理。

事实上，如果我们拆解一个认知行为，就包括了感知-认知-决策-行动四个动作的闭环，能完成这个闭环，就已经胜过许多人。

正如韩伟说的，“因上努力，果上结缘，有些时候不能对结果特别在意，重要的是去做……这更像勤奋而不是智商的事。”