案例：

某地一家橱柜公司在本省市场占据一定份额后，开始向全国布局。这家橱柜公司的公司总裁本身就是做橱柜销售出身，非常看重销售过程中的灵活性，认为橱柜这种商品，购买对象的个性要求较大，产品的质量标准、尺寸系列、款式风格等拘泥于某一种标准的话，无法满足顾客的要求；顾客来门店购买橱柜的时候还非常喜欢讨价还价，所以各门店里销售的产品也没有明码标价，而是顾客询价之后，由导购掌握喊价的高低；每家店面能找到的商铺位置、大小、内部结构也不可能完全相同，所以现有的15家分店装修都是因地制宜，各有各的风格。过去该公司总裁一直对自己的公司在终端战争中拥有很大的灵活性和创造性倍感自豪，迈向全国之后，这种灵活性和创造性一下子变成了企业的“噩梦”，拓展和经营过程中不断发生这样那样的问题，从老板到员工，个个忙于扑火，根本没法展开正常工作，新开门店生意不理想，老店士气也下滑了。

编者解读

一家门店一个模式，开了10家店就做了10个模式出来，再拓展出去也没有一个标准，反而极大地增加了经营和管理的难度，与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益的目的背道而驰，不仅没有“做大做强”反而变成“做大做死”，在商业经营活动中，这样的企业绝非少数。之所以会出现这样的情况，核心问题在于企业对连锁经营的本质认识不够深刻。

连锁经营的核心是按一套可执行的标准不折不扣的去执行，形成标准的核心是流程的设计与规范，没有标准化的操作流程规则和基于细节的管理化规范，将给更大范围的投资扩展带来巨大的制约。

连锁经营管理的基本原则是四化：标准化，简单化，专业化，独特化。而四化之中最主要的就是标准化。连锁标准化是指连锁企业所有门店为持续性提供和销售统一的商品和服务而设定的符号连锁企业文化、形象并能提高效率的一系列规范。

标准化在一定程度上是专业化、简单化、独特化的体现，个性化的门店会造成事实上的单店经营，难以实现真正意义上的连锁管理。因此，可以说标准化就是连锁企业执行力的源泉，没有标准化的单店模型，根本不能算作连锁企业。

一般说来，和成熟的国际连锁企业相比，国内连锁企业普遍标准化程度低，因此显得灵活性强，对差异反应快，应对能力强。在小范围内，在企业发展初级阶段，“不标准”的确对企业发展有好处，所以很多企业都觉得，标准？没必要啊，我不标准还做得更好，为什么要标准？

但当企业发展到一定时期，布局全国之时，如果还没有一个标准化的单店模型、没有标准化执行体系，肯定会出问题：一千个门店有一万个员工，那就有一万种工作方法，遇到问题时只靠员工自由发挥，局面怎么控制？效率如何保证？

另一些企业虽然意识到了标准化的重要性与必要性，却只做到了粗浅的、表面的标准化。国内许多连锁企业，大多数只做了终端的形象标准化：统一的店面装修，统一的员工着装，统一的商品标价……真正起到核心作用的运营管理系统却没有做到标准化，员工更加没有这方面的意识，经营难度大，最终“开店不如倒店快”

编者建议

标准化就是流程、操作规范和工具表单。把标准化落实到各门店、各部门，进而落实到部门里的每一岗位及工作上。标准化是连锁企业统一经营的要求，是店面高效、规范运作的基础，是连锁企业快速扩张、成功复制的根本，是保障企业持续盈利的关键。

其中服务标准化是最难的。许多连锁企业认为产品标准化是需要做到也可以实现的，服务标准化一则没必要，二则根本做不到。真的是这样吗？我们来看看公认最难标准化的餐饮行业的一个案例。

王品餐饮集团是台湾最大的餐饮连锁品牌，它拥有“王品台塑牛排”、“西堤”、“丰滑火锅”、“陶板屋”等10个品牌，其王牌产品“王品台塑牛排”占整个集团收入的1/4。

王品董事长戴胜益将王品的成功归功于第一线服务作业流程标准化。为了实现服务标准化，王品整整有一年时间，完全停止开新分店，戴胜益要求管理人员全部下基层，自己也带头亲自下到每一家店考察柜台，为一线员工的服务评分。过去，王品对所有店面的评分，完全是依评分者个人感觉，认为该店的优点、缺点是什么，新的评分标准则很清楚描述每一个细节，例如“顾客上门，接待人员是不是比顾客早一步把门打开？”，评分者依此打分数就显得客观。有一次，打完店面的分数，戴胜益很兴奋地说：“我好像看到王品的未来！”

实施标准化之后，王品餐饮集团从过去的只有两本工作手册，发展到如今的三十八本手册和营运规则。这些规则细致地要求员工服务客人的举止态度，必须使用“共同服务用语及动作”。而王品、西堤、陶板屋这些品牌依据消费定位不同，服务还有所差异：陶板屋诉求有力，服务生必须做到向客人弯腰三十度；至于西堤，强调热情活泼，服务生必须笑口常开，笑容要露出七颗半牙齿，“开怀的笑”；而王品牛排标榜尊贵，因此，服务生鞠躬时是十五度，并保持浅浅的微笑。王品餐饮集团的工作手册还精准估计客人从入座到离席的用餐时间，把服务标准化精确到分钟。以王品台塑牛排为例，客人入座一分钟内，送上冰水，服务生躬身十五度，手持玻璃杯肚下方杯脚处，将冰开水送至餐刀右上方，距牛排刀三公分处；两分钟后送上菜单、点餐后三分钟送上热面包；七十二到九十二分钟用餐完毕。

想要实现标准化，还有一个秘诀，那就是简单化。总部设在美国得克萨斯州的曲线女子健身中心（Curves International，简称CI），从1995年开展特许连锁业务以来，在美国开了10000家店，会员200多万人，是全球最大的特许加盟健身中心。传统的健身中心通常需要100美元，在CI，每个月的会费只有30美元，这也是CI最好的广告语：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康。”

CI把自己的消费群定位成女性，因为CI发现，普通女性只是想通过体育锻炼，减掉多余的脂肪，而不是像男人一样，想把自己变成“施瓦辛格”。所以，CI去掉了那些时髦复杂的器械、水疗和桑拿服务，只保留了油压健身器和踏板，甚至不提供有锁的房间，只是用幕帘相隔。这样，CI的面积也缩小到只有传统健身中心的1/10，也就是90-140平方米。设备少了，地方小了，CI平均每家店只需要两名员工。开一家CI健身中心，初期投资不过2.5 -3万美元（不含2万美元的许可费用），远远低于传统的健身中心50-100万美元的投资额，这使得它扩张神速。很多连锁企业发展求大求全，CI则反其道行之。简化产品，只留下顾客真正感兴趣的核心服务，轻松实现标准化，正是CI成功的核心秘密。

连锁模式的标准化不仅是推广成功与否的关键，更是今后是否获得持续市场利益的根本保障。而如何实现标准化，王品餐饮集团和CI已经为广大连锁企业做出了范例：一、简单化才能确保标准化，二、使用流程、操作规范和工具表单让标准化一目了然，易于执行，易于考核。